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  • 年終盤點 | 2020年,企業數字化轉型的思考

    2021-01-08

    2020年4月,國家發改委、中央網信辦研究制定了《關于推進“上云用數賦智”行動 培育新經濟發展實施方案》,提出要大力培育數字經濟新業態,深入推進企業數字化轉型。

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    2020年9月,國務院印發《關于加快推進國有企業數字化轉型工作的通知》,促進國有企業數字化、網絡化、智能化發展,增強競爭力、創新力、控制力、影響力、抗風險能力,提升產業基礎能力和產業鏈現代化水平。國家政府層面對于數字化轉型的倡導,將數字化轉型推向了當前整個社會的發展建設熱點,越來越多的企業也開始走上數字化轉型的探索和實踐之路。

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    中國企業界大約是從2015年開始頻繁提到“數字化轉型”這個詞,開始是企業信息化概念的升級版,隨著對企業數字化的形態變化和商業價值認識越來越深入,企業也開始思考數字化轉型的真諦。對于不同的行業及企業,數字化轉型的道路是不一樣的,就像一千個人眼中有一千個哈姆雷特,技術從業者和企業經營者不必避免地會有各自的理解角度,每個行業也會有各自具體的解讀,有的偏向于在技術領域內談論這個話題,有的則完全基于商業模式和管理創新。在互聯網企業、傳統企業中,數字化轉型的成效也不盡相同,有些利用數字新技術形成了優勢產品,有的給客戶帶來了新的商業體驗,有的提升了內部的管理運營效率………,而這些都在一定程度上彰顯了數字化轉型的價值,但還遠遠不夠?;仡欁哌^的2020年,我們不妨冷靜思考,對數字化轉型來個簡單盤點。

    1、數字化轉型重在轉型,數字化只是手段,價值導向是關鍵

    近二十年來,互聯網企業風起云涌,創造了一個又一個財富神話,成為商業發展中的關注熱點。云計算、大數據、人工智能、物聯網等數字化科技在互聯網企業的廣泛應用,加速了其成長壯大的腳步,成為超越傳統企業的利器。很多人認為數字化轉型是與數字化科技息息相關的,甚至畫上了等號,但我一直認為科技本身不會創造商業價值,只有將科技應用在商業和業務中,才能真正讓企業因為使用先進科技而創造商業價值。如果一味沉迷于新科技的使用,認為只要用了新科技就是進行了數字化轉型,只會將很多企業的數字化轉型引向一個非常危險的方向。

    追求長期價值,始終堅持價值導向,將企業持續發展的價值效益作為核心評判依據,有效平衡、兼顧實效性價值與中遠期發展價值,建立覆蓋數字化轉型重大投資決策、應用決策、成效評價及績效考核的建設與治理體系,才能不斷激發企業數字化轉型的動力和活力。

    2、數字化轉型離不開數據驅動,只有深入業務場景去挖掘的數據才是有價值的

    2020年4月9日,中共中央、國務院發布《關于構建更加完善的要素市場化配置體制機制的意見》,該意見是首次將數據作為生產要素之一、參與分配的提法的重要文件。這一次,數據作為一種新型生產要素寫入文件中,與土地、勞動力、資本、技術等傳統要素并列為要素之一,對數字經濟的發展具有重要意義。

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    這幾年,隨著大數據的發展和應用,幾乎所有人都意識到了數據的重要性以及大數據的價值,企業管理者也對通過數據進行科學決策、優化業務充滿了期待。很多企業在美好期待的驅使下,紛紛上馬“大數據”項目或者將大數據能力的建設作為數字化轉型的重要目標之一,但從實際效益來看,結果并不理想,甚至沒有達到預期。

    實際上,絕大多數企業構建的大數據平臺只是提供了大量的數據和更快的數據計算能力,但卻不能真正為業務提供分析、洞察和預測能力,不能真正為企業創造價值和效益,這沒有體現出數據驅動的真正意義所在。

    企業要想真正發揮數據的能力,一定要堅持從業務場景出發,將業務場景和系統中產生的數據有效地沉淀和挖掘利用,使其在業務交易和場景中發揮出智能決策和優化的作用,提升業務的價值,才是真正的數據驅動。當然,我們還需要有洞察業務場景中問題根源的業務專家,能清晰的描述當前業務場景中的問題到底跟哪些因素相關,這些因素的數據如何獲取、如何分析、如何優化,通過改進和優化系統后,會對問題的處理產生什么樣的影響結果。一味單純強調大量的數據存儲、高性能的計算能力,是沒辦法實質解決業務問題并帶來效益的,最終導致企業花費大量的成本后,只剩下一堆空轉的服務器和數據存儲,誰也不知道如何利用這些數據來解決業務實質的問題。所以說,數據的分析應用一定是業務、數據、技術的融合,單純懂算法、大數據技術的技術專家如果脫離了前端業務專家的幫助,是很難真正取得好的大數據業務成果的。另一方面,數據的分析應用徹底改變了傳統企業依賴老板經驗的管理模式,讓企業管理更加精準和理性,這也是數據應用對于企業的最核心價值所在。

    企業從內部業務變革到擁抱社會商業環境,其業務的規模、復雜性以及變化頻度,都遠遠超越了前期單純聚焦內部業務經營時的狀態。因此,新?代企業應用的關注點也不再完全以功能為主,而是圍繞數據謀求互聯共享,以數據為核心視角給客戶帶來新價值。

    數據作為一種新的生產要素,在企業構筑競爭優勢的過程中起著重要的作用,企業應將數據作為一種戰略資產進行管理,深化數據資源的開發利用,促進以數據為核心的新型產品與服務創新,以數據流帶動資金流、人才流、物流,在更大范圍加快各類資源匯聚和按需流動,帶動提高全要素生產率和創新水平。

    3、數字化轉型是業務全局優化,不是局部的優化升級

    企業如果把數字化轉型作為企業核心戰略,就一定要針對企業的整個業務鏈,而不是針對局部的優化升級,要放棄孤島式思維。

    企業以往的各系統往往都是從各業務主導方的視角和需求來構建的,缺乏全局視角,很容易導致標準不統一、數據割裂的現象。這種分散建立的煙囪式的系統,通常會帶來系統間業務聯動成本高、協作差的問題,也不利于數字資產的沉淀,無法支撐業務快速響應和探索創新。

    數字化轉型當中如何解決以上這些問題呢,就需要我們改變建設業務系統的思路,從業務全局視角貫穿整個企業的業務價值鏈,沉淀可復用的核心數字資產,實現業務需求的快速響應和創新支撐,以技術驅動業務,中臺戰略呼喚而出。

    在整個中臺戰略中,業務中臺起著核心作用。業務中臺建設的本質就是從業務鏈的全局出發,通過企業業務數據的實時、統一、在線,實現業務的全局數字貫通。另一方面,業務中臺可以將多個業務環節、鏈條中均會使用的業務能力沉淀下來,形成通用的服務組件,以服務中心的方式來支撐前臺不同業務的在線處理過程,很好的解決了以往獨立建設業務系統的種種弊端,避免了重復建設和資源浪費。

    總結來說,企業數字化轉型是管理者站在一個更高的起點上思考企業的未來和數字化建設之路,首先一定要改變過去從各個業務局部思考和建設系統的方式,應站在整個業務鏈全局的視角思考如何更科學地構建整體架構,實現基于中臺的數據統一、業務聯動,真正為業務創新服務和帶來價值。

    4、數字化轉型的關鍵在于以平臺思維構建能力開放的企業數字平臺,進行內、外部合作伙伴生態協同共建。

    過去的20年,伴隨著互聯網和移動支付的快速崛起,科技創新成為了企業發展的關鍵。放眼走在這場潮流前端的企業如亞馬遜、海爾和華為等,可以發現在其快速響應力、持續進行復雜創新的背后,是一整套的支撐平臺——顧客觸點平臺全方位洞察顧客所需、資源服務化平臺快速供給數字化服務、數據自服務平臺支持基于數據的決策、創新實驗平臺快速賦能新業務,這樣的數字平臺幫助企業構建了強大的“生態圈”,助力于企業的快速發展。數字平臺突破了傳統公司管理邊界的認知,透過一種互聯網工具或者數字化的工具,再加上一個生態協同系統,極大地提升了企業發展的速度。

    BAT等開放平臺的真實案例,對傳統企業的數字化轉型有一些借鑒價值。很多傳統企業也在積極構建數字平臺,打造自己的生態圈,比如昆侖數智平臺、勘探開發夢想云平臺。數字平臺對傳統行業和傳統企業的商業模式進行了價值重構與價值創新,不再依靠信息屏蔽和行業準入壁壘來獲取巨額利益,而是站在更高的思維層面上去賦能個人、組織和內外部合作伙伴,通過創新創造更大的社會價值。

    企業數字化轉型發展的趨勢會是能力的開放,能力開放也正是檢驗企業數字化轉型的最好標準。沒有在內部實現數字化的企業很難實現企業外部的數字化,只有在這家企業通過數字化轉型很好地解決了自身業務發展訴求的同時,還能將沉淀下來的有社會價值的數字能力對外輸出給企業的上下游產業鏈甚至整個社會,才能用事實證明企業數字化轉型相比傳統的信息化建設有了本質的改變和提升。

    5、數字化轉型是一個持續發展的過程

    數字經濟時代,數字化轉型已經是必然,但是過程不是一蹴而就的,而是一個持續迭代的,是隨著社會和科技的發展,不斷演變不斷進步的。

    在數字化轉型的過程中,也不宜制定過大、過快的建設計劃,需要基于企業自身的業務模式、企業文化、管理運營、技術能力等多方面綜合考慮,做好數字化轉型業務發展的總體規劃藍圖,制定適合自己的數字化轉型階段目標和建設路徑,讓企業領導和業務部門能在數字化轉型的過程中持續感知到數字能力給業務帶來的變化和效益,從而讓企業數字化轉型走在正確的方向上,以積極的態勢繼續發展,給企業帶來長久的商業價值。

    6、數字化轉型需要新的組織和人才體系

    數字化時代的到來,對傳統企業的組織架構管理提出了新的挑戰,組織文化價值塑造、組織形態多元化、領導力及人才能力新要求等成為未來組織轉型的關鍵。

    (1)組織文化價值觀塑造。文化塑造作為組織轉型的起始關鍵規范動作。從明確組織轉型的目標及原因,到理解轉型背后的內外部需求,再到共創協同、培養能力、積累成果,到持續鞏固轉型,形成自己的組織文化和企業價值觀成為組織數字化轉型的必要前提條件。

    (2)組織形態多元化。隨著企業數字化程度提升,組織形態也在不斷進化,從職能式+項目制、小前臺+大中臺模式到生態型組織,目標是適應復雜多變的外部環境。

    (3)領導力及人才數字化時代能力新要求。區別于傳統的領導能力要求,數字化時代對于領導者在科技驅動、迷途領航、共創整合、調動人心、全局思維等方面的能力要求更為凸顯。

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    組織轉型不是一蹴而就的,是個長期適應變化不斷調整的過程,未來的組織會演變成什么樣,現在還無法給出確切的答案,但未來新的組織最重要的功能已經越來越清楚,那就是賦能,而不再是管控。組織的職能不再是分派任務和監工,而更多是讓員工自我驅動自我激勵,為共同的愿景和價值工作。

    數字化轉型也對人才提出了新的要求,拿來即用的外部人才實際上少之又少,大多人才是在轉型歷程中,由企業原有人員通過不斷學習、提升轉變而來的,人才的培養和成長也都需要一個必經的過程。企業要打造自己的數字化人才培養體系,為數字化轉型源源不斷輸送優質人才,確保轉型的成功。

    綜合來說,數字化轉型也是組織和人才的升級轉型,一定要對現有的組織和人才進行能力升級,并且需要引入相應的專業人才,才能真正支撐起企業數字化轉型的持續發展。

    結語:

    企業數字化轉型是一個非常復雜的系統工程,也是企業能力全面提升的過程。每個企業的數字化轉型一定與這家企業的基因、現有業務架構、組織人才體系、企業文化等息息相關,單純的技術驅動和局部的升級優化不足以推動企業數字化轉型的成功,企業需要全面提升自身的綜合能力,構建全局化、體系化、生態化的新架構和新模式才能引領數字化轉型走向光明的未來!

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